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在企业能力理论系统分析观点里，企业被看成为一个特殊的能力综合体系，这个体系是企业拥有和控制的所有能力的有机组合。根据企业能力理论系统分析方法，企业能力可分为三类：企业文化是指企业员工和团队拥有的价值观、信念和行为规范；流程能力，指企业目前实践和学习的模式，它是职能能力的本质体现，包括协调、整合能力、学习能力、重组和改造能力等；职能能力指的是企业完成某一活动的能力。
由此，企业中与信息相关的企业能力也相应地分解为信息文化能力、信息管理能力和信息技术能力。这三者分别属于企业能力理论中企业文化、流程能力和职能能力的概念范畴。而这三种能力总的来说，由于他们都与企业中的信息活动密切相关，具有信息经济时代的企业能力体系所表现出的新的共同特征，所以我们将它们统一称之为企业的信息能力。
信息文化能力
信息文化主要是指企业中有关信息的一系列行为与价值标准：在企业中的人是怎样生成、传递、理解和使用信息的；组织内部对信息的价值观与信念问题；以及人对信息的支配权力，如集权与分权、共享等。而企业的信息文化能力就表现在它如何能对职员灌输并有效地使用这一系列行为与价值标准。
总的来说，信息文化的培养就是培养企业中公平、公开、共享的信息氛围，让员工真正成为信息时代的员工，理解信息对于自身和企业发展的重要作用，扫除不符合信息时代现代化管理要求的有形和无形的障碍，以一种开放的心态来面对企业信息化，勇于接受新信息、新事物、新转变，并做出积极反应。
在中国的一些企业中，有些高层管理人员总是喜欢在员工的心目中塑造神秘的形象，认为这样更能增加权威性。但是事实的效果是，这种依靠神秘性所产生的权威性，在面对日新月异的市场环境所带来的对企业迅速变革的强大压力下，显得十分无能。这种带有传统统治色彩的企业文化，阻碍了在企业中推进现代企业信息化管理思想。
案例：思科营造信息共享氛围
思科的领导模式中包括一种团体文化，这种文化在当时被认为是很冒险的，甚至是激进的，但今天已被证明是梦想成真。
从一开始成立，思科就在努力营造一种信息共享的文化氛围。公司公布了一张表格，列出了其网站上产品中所有已知的缺陷。在美国正盛行着将错误掩盖起来，并把错误的知晓渠道控制在有限的范围内时，思科的这种背离传统的作法在公司内部受到了广泛的关注。
思科管理上的基本原则是要建立一个调节杠杆，在网络技术和网络可实现的应用之间保持平衡。思科的销售部门是一个虚拟的部门，财务主管们很少到一个具体的场所去，几乎所有的交流和客户的订单跟踪，都和无数个销售行动一样，是通过电子邮件和网络应用来完成的。
信息管理能力
信息管理的能力是指企业的经理和员工们感知、收集、组织、处理以及维护有关客户、产品、操作、环境的信息以及依靠这些信息做出有效行动的能力。信息管理能力强就表现在企业清楚地知道自己具有哪些知识，能够有效地将这些知识显性化、系统化和规范化，让员工在做出有关决策时，对信息的使用有信手拈来的感觉。
企业应该能够辨明什么样的信息值得收集，值得组织和处理，应该保证这些信息是准确的，真实反映了客户的行为特征，让其成为决策的依据，还应该能够保证及时的信息更新，高效的信息重用等，只有这样，企业的信息化工程才不会成为一个漂亮的空壳，才能真正为企业创造效益。
培养成熟的企业信息管理能力，可以采取的战术包括：首先，在日常的工作中，鼓励员工有意识地体会和把握自身工作的信息需求，员工的这种理解对于业务信息化与信息业务化这两方面都能起到至关重要的作用。
另一方面，致力于提高信息管理能力的企业管理层，应该设计合理的组织结构和流程，能够尽量让更多的员工感受到市场的压力，把握瞬息变化，顺应信息化经济的需要。
另外，加强企业的信息管理能力还需要注重提高信息分析水平。从简单粗放的信息收集和整理上升到更为复杂和精细的分析，能够帮助企业的管理者大幅度提高决策能力。
其它的措施还包括，建立高质量的外部信息沟通渠道，利用独特的信息资产创造优势业务，重视企业的信息更新维护工作，以反映外部商业环境的变化等。
在我国一些先驱型的企业里，已经设定了专门的信息主管（CIO）或知识主管（CKO），对信息和知识的生命周期全过程进行监管和控制。在大多数暂时无法承担这一成本的企业里，就应该特别注意信息的感知、收集、组织、处理和维护各项职能的协调与互助。比如，不同业务部门之间的信息共享，鼓励员工将自己收集的信息和分析的结果存入知识库中，以备其他项目的员工参考或备用；鼓励团队协作，促进隐性知识的群化与内化。
案例：海尔的“SBU理论”
1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，先后调整组织结构达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU（Strategical Business Unit，策略事业单位）理论”。不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
信息技术能力
企业信息化的管理应该是由信息技术专家与业务经理一起来进行的。我们不能忽视交流的另一方，即企业业务人员，尤其是业务经理们的信息技术能力的作用。国外管理学界的研究表明，业务经理应该在信息化工程中处于领导地位。对企业来说，一个对信息技术一无所知的业务经理比一个对业务一无所知的IT专家更加糟糕。
业务经理们对企业的业务最有发言权。他们懂得如何有效地利用资源来最优化实现企业的业务目标，并且只有他们才真正对信息技术、对企业战略的帮助和效益心知肚明。他们的信息技术能力，就是承载企业信息化实施的具体内部环境与土壤，构成企业信息技术能力的基础。
从个人层面上来讲，能力可以解释为知识。因此，企业的信息技术能力，就是使得经理人员能够在各自的业务领域，表现出对应用信息技术的领导能力的一系列显性和隐性知识的集合。
显性知识就是指与他们要解决信息技术问题相关的一系列事实与概念，这些知识使得业务经理们可以方便而顺利地同IT人员打交道。这些知识主要包括：对信息技术应用的掌握；对信息系统开发方法论的熟知；对信息资产的了解；对信息技术有可能产生影响的把握；对现在以及将来信息技术发展方向的认识等。
经理人员要掌握的显性知识还应该包括与企业其他业务部门打交道时所需的业务知识。因为这会使他们拥有一个比较广阔的视角，更好地把握好信息技术与整个组织环境之间的关系。其中包括企业战略、组织结构、文化、流程、信息架构以及市场环境等。
隐性知识可以通过实践经验来累积和形成。比如，个人对信息技术应用的使用；参与完整的信息化项目，并且在某些阶段起领导作用；参与指导IT部门的运作（制定企业信息化远景和战略、规划和预算、政策等）。这种通过实践形成隐性知识的方法一要注意实践经验的广度，二还要注意实践经验的强度。 进入讨论组讨论。
在企业能力理论系统分析观点里，企业被看成为一个特殊的能力综合体系，这个体系是企业拥有和控制的所有能力的有机组合。根据企业能力理论系统分析方法，企业能力可分为三类：企业文化是指企业员工和团队拥有的价值观、信念和行为规范；流程能力，指企业目前实践和学习的模式，它是职能能力的本质体现，包括协调、整合能力、学习能力、重组和改造能力等；职能能力指的是企业完成某一活动的能力。
由此，企业中与信息相关的企业能力也相应地分解为信息文化能力、信息管理能力和信息技术能力。这三者分别属于企业能力理论中企业文化、流程能力和职能能力的概念范畴。而这三种能力总的来说，由于他们都与企业中的信息活动密切相关，具有信息经济时代的企业能力体系所表现出的新的共同特征，所以我们将它们统一称之为企业的信息能力。
信息文化能力
信息文化主要是指企业中有关信息的一系列行为与价值标准：在企业中的人是怎样生成、传递、理解和使用信息的；组织内部对信息的价值观与信念问题；以及人对信息的支配权力，如集权与分权、共享等。而企业的信息文化能力就表现在它如何能对职员灌输并有效地使用这一系列行为与价值标准。
总的来说，信息文化的培养就是培养企业中公平、公开、共享的信息氛围，让员工真正成为信息时代的员工，理解信息对于自身和企业发展的重要作用，扫除不符合信息时代现代化管理要求的有形和无形的障碍，以一种开放的心态来面对企业信息化，勇于接受新信息、新事物、新转变，并做出积极反应。
在中国的一些企业中，有些高层管理人员总是喜欢在员工的心目中塑造神秘的形象，认为这样更能增加权威性。但是事实的效果是，这种依靠神秘性所产生的权威性，在面对日新月异的市场环境所带来的对企业迅速变革的强大压力下，显得十分无能。这种带有传统统治色彩的企业文化，阻碍了在企业中推进现代企业信息化管理思想。
案例：思科营造信息共享氛围
思科的领导模式中包括一种团体文化，这种文化在当时被认为是很冒险的，甚至是激进的，但今天已被证明是梦想成真。
从一开始成立，思科就在努力营造一种信息共享的文化氛围。公司公布了一张表格，列出了其网站上产品中所有已知的缺陷。在美国正盛行着将错误掩盖起来，并把错误的知晓渠道控制在有限的范围内时，思科的这种背离传统的作法在公司内部受到了广泛的关注。
思科管理上的基本原则是要建立一个调节杠杆，在网络技术和网络可实现的应用之间保持平衡。思科的销售部门是一个虚拟的部门，财务主管们很少到一个具体的场所去，几乎所有的交流和客户的订单跟踪，都和无数个销售行动一样，是通过电子邮件和网络应用来完成的。
信息管理能力
信息管理的能力是指企业的经理和员工们感知、收集、组织、处理以及维护有关客户、产品、操作、环境的信息以及依靠这些信息做出有效行动的能力。信息管理能力强就表现在企业清楚地知道自己具有哪些知识，能够有效地将这些知识显性化、系统化和规范化，让员工在做出有关决策时，对信息的使用有信手拈来的感觉。
企业应该能够辨明什么样的信息值得收集，值得组织和处理，应该保证这些信息是准确的，真实反映了客户的行为特征，让其成为决策的依据，还应该能够保证及时的信息更新，高效的信息重用等，只有这样，企业的信息化工程才不会成为一个漂亮的空壳，才能真正为企业创造效益。
培养成熟的企业信息管理能力，可以采取的战术包括：首先，在日常的工作中，鼓励员工有意识地体会和把握自身工作的信息需求，员工的这种理解对于业务信息化与信息业务化这两方面都能起到至关重要的作用。
另一方面，致力于提高信息管理能力的企业管理层，应该设计合理的组织结构和流程，能够尽量让更多的员工感受到市场的压力，把握瞬息变化，顺应信息化经济的需要。
另外，加强企业的信息管理能力还需要注重提高信息分析水平。从简单粗放的信息收集和整理上升到更为复杂和精细的分析，能够帮助企业的管理者大幅度提高决策能力。
其它的措施还包括，建立高质量的外部信息沟通渠道，利用独特的信息资产创造优势业务，重视企业的信息更新维护工作，以反映外部商业环境的变化等。
在我国一些先驱型的企业里，已经设定了专门的信息主管（CIO）或知识主管（CKO），对信息和知识的生命周期全过程进行监管和控制。在大多数暂时无法承担这一成本的企业里，就应该特别注意信息的感知、收集、组织、处理和维护各项职能的协调与互助。比如，不同业务部门之间的信息共享，鼓励员工将自己收集的信息和分析的结果存入知识库中，以备其他项目的员工参考或备用；鼓励团队协作，促进隐性知识的群化与内化。
案例：海尔的“SBU理论”
1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，先后调整组织结构达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU（Strategical Business Unit，策略事业单位）理论”。不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
信息技术能力
企业信息化的管理应该是由信息技术专家与业务经理一起来进行的。我们不能忽视交流的另一方，即企业业务人员，尤其是业务经理们的信息技术能力的作用。国外管理学界的研究表明，业务经理应该在信息化工程中处于领导地位。对企业来说，一个对信息技术一无所知的业务经理比一个对业务一无所知的IT专家更加糟糕。
业务经理们对企业的业务最有发言权。他们懂得如何有效地利用资源来最优化实现企业的业务目标，并且只有他们才真正对信息技术、对企业战略的帮助和效益心知肚明。他们的信息技术能力，就是承载企业信息化实施的具体内部环境与土壤，构成企业信息技术能力的基础。
从个人层面上来讲，能力可以解释为知识。因此，企业的信息技术能力，就是使得经理人员能够在各自的业务领域，表现出对应用信息技术的领导能力的一系列显性和隐性知识的集合。
显性知识就是指与他们要解决信息技术问题相关的一系列事实与概念，这些知识使得业务经理们可以方便而顺利地同IT人员打交道。这些知识主要包括：对信息技术应用的掌握；对信息系统开发方法论的熟知；对信息资产的了解；对信息技术有可能产生影响的把握；对现在以及将来信息技术发展方向的认识等。
经理人员要掌握的显性知识还应该包括与企业其他业务部门打交道时所需的业务知识。因为这会使他们拥有一个比较广阔的视角，更好地把握好信息技术与整个组织环境之间的关系。其中包括企业战略、组织结构、文化、流程、信息架构以及市场环境等。
隐性知识可以通过实践经验来累积和形成。比如，个人对信息技术应用的使用；参与完整的信息化项目，并且在某些阶段起领导作用；参与指导IT部门的运作（制定企业信息化远景和战略、规划和预算、政策等）。这种通过实践形成隐性知识的方法一要注意实践经验的广度，二还要注意实践经验的强度。 进入讨论组讨论。
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