海波龙创新无限 System9卓越致远

来源：天极网作者：出处：巧巧读书 2006-08-17 进入讨论组

　　曹建静:我来介绍一下我们几位同事，这位是我们全球的CTO John L. Kopcke，开发策略性的东西、战略性的东西，今天他主要在中国帮我们共同推广发布，我们System9产品。对面是全球区域市场副总裁Paul Burrin。

　　记者:目前在国内的客户里边制造业的客户大概占多大比例?同时在这个比例里面，制造业的企业规模是一个什么样的情况?结合萨班斯法案，企业内控的要求，请您谈一下对国内制造业推广的情况跟在美国或者其他城市有什么不同?

　　曹建静:我觉得可能他们两位有些建议，您刚才问到制造业当中，中国有470多家用户，制造业当中，大概会占到60%在制造行业当中客户主要有三大块，一块是大型的国企，第二块跨国企业，跨国企业对BPM的需求非常大，中国的企业是发展最快速的企业，比较有代表性的像美的、TCL、华为。你刚才提到多少上市公司，上市公司会占到80%以上，具体很难讲，主要是上市公司对企业绩效要求比较高。数据大概就是这样。

　　在新一年当中，我们也是把制造业放在重点上的。假如问到中国跟国外的一些区别，我可以讲一讲中国企业的一些情况，中国很少看到整个企业来做企业绩效，这一点比较少，都是采用全套的，从运筹、报表规划等等，我们主要是解决部分的、局部的问题。我们也慢慢看到一个趋向，为什么中国的企业都在选取海波龙，他尽管选择了点的应用，有没有想到将来会怎么样?假如将来企业做企业绩效管理，点该怎么做?将来可以扩散到企业里面整体的企业绩效管理。

　　John L. Kopcke:一般来说，生产行业在采纳一些信息技术方面往往落后于偏重信息应用的公司，比如电信行业、保险业，往往会看到在后面的行业当中，他们采纳应用的步伐可能会早一些，现在我们也看到一些变化，随着这个推出，很多生产企业越来越面临一些新的要求，特别是在绩效管理方面，他们会更快的进行一些批准，特别是在企业运营当中实质性改变的，披露的速度，以及整个供应链的可持续方面，这些方面如果做到提升的话，这些生产型企业也会越来越多的采纳绩效管理帮助他们做到这些。

　　记者:我有一个问题，咱们的系统应该是在公司各层之间实现数据共享的系统，但是据我们所知，在国内有一些大的企业集团，他们也开发了自己的系统。比如说我采访过一个公司，他们每天都要写一个资产运营相应报表和相关的数据作为依据。跟这种单独开发相比，咱们System9有什么优势呢?

　　John L. Kopcke:讲到System9和其他的企业自己开发的系统，那里面的确有些交叉或者重复的地方。其实他只是讲了其中的一块，只是实现数据共享。而有很多企业自己开发了计划模块，或者财务建模。可是每家自己开发的跟海波龙能够提供的整个系统当中涵盖多个能力的还有很大的区别。但是你说在每个单一的模块方面都有很多供应商供他选择，如果有几个企业可能就想选择针对自己相应的方案，他们最后就不会向海波龙这样的公司一个系统涵盖多重能力的。

　　记者:我还是想问一下市场方面的问题。第一先了解一下海波龙从上次换标之后可能涉及到战略调整，现在他的市场规划是怎样的?主要想了解在亚洲这块。

　　Paul:讲到亚太地区的策略和我们的全球策略应该是一致的，我们做营销，做这样一个标识变化等等，也是为了保证一致性。为什么做标识?也是找到两块功能的融合，一个是财务管理，一个是商务智能。非常好的把财务管理和商务智能在一个管理系统下融合了。

　　记者:在组织和文化上，一个企业做出什么改变能引起企业的变化呢?

　　John L. Kopcke:讲到那个BPM，如果你只是部署那个BPM，一开始没有必要改变公司的文化，你就可以实施BPM，换句话说，BPM实施之后并不一定能够给企业带来什么文化，其实BPM里面所涵盖的内容，包括企业规划、信息的披露以及报告，以及管理人员用的方式。这个是企业经营当中必须具备的。一旦把BPM作为驱动工具，把BPM的应用转换成一个在公司组织里面个人责任制、个人问责制的话，这样就可以改变企业的文化。

　　根据你的绩效付薪酬等等，这些都是属于企业驱动型的组织的一些特点。有的企业可能用了BPM以后，可能愿意改变过去公司的文化，现在越来越多的企业走另外一条路，他们采用了BPM以后，也慢慢的开始驱动，改变公司绩效的文化，改变公司绩效的文化，需要企业高层非常大的承诺和投入，这样才能驱动整个企业行为的变化，来创造这样一个以绩效为基础，或者个人问责制为基础的企业文化，这样的话，是给你的竞争对手带来竞争优势。

　　记者:刚才提到中国有400家用户里面60%是制造业，其他的用户，您大概在哪些行业里有没有具体的比例?从现在来看，中国处在第一阶段，单点的应用阶段。随着未来的深入，是不是还会有一些新兴的行业逐渐进来呢?这些行业又会是什么?

　　第二个问题关于中国的销售渠道，你们有没有自己企业的组织架构?随着应用类型不断的深入，现在组织架构是否能适应未来，可能有一些不断变化的需求，你这个组织架构，有将来人员上的变更。

　　曹建静:我先回答你第二个问题。你说组织架构、销售模式变化，其实我们已经变了，为了适应将来下一步的发展，海波龙四年来在中国还是比较成功的企业，总部对我们的要求更高，你怎么把你的产品推到其他的模式里，用以前的模式可能增长，但是太慢。当我们看到需求，你在提这个东西的时候，我们已经主动的变化了。

　　比如说2007年，财年开始，我们会组建专门做商务智能的团队，其实做这个，你的销售模式是不一样的，你需要的人员、背景也是不一样的，你的每个合作伙伴都不一样。所以我们已经把自己的组织队伍分成了两块，一块是专门攻BI产品，还有一个以应用为主。随着销售模式的变化，公司还牵扯到合作伙伴的变化，除了产品的分销商以外，更多的还要培养针对帮助我们公司实施绩效管理的企业，这是我们很重要的一个工作，怎么把我们本地的合作伙伴联系起来，他们变成我们海波龙的一支队伍，变成我们实施的队伍，这是我们下一步要做的。你们问这个问题非常有前瞻性。包括在我们的雇佣队伍当中，也提出一些变化，随着销售队伍的变化，你的雇佣队伍也在变化。我们专门针对企业绩效管理雇佣队伍，专门针对BI队伍，这两个有些交叉。这是新一年当中比较重要的变化。

　　除了制造业以外，我们在中国在过去几年当中看到比较大的销售额来自两个地方。一个是电信，一年当中占到海波龙在中国70%的销售额。一个客户就会占到这么大一个量，这是在某一年当中。量上60%是制造业出来。从销售点来说，电信应该是最大的，这跟电信行业当中技术比较好，他们的领导比较有前瞻性，这些需求也比较旺盛。

　　过去一年当中，中国有一个非常大的需求是在金融行业上，包括保险、银行，并且我们预测在今后的三年当中，金融行业一定能发展。因此我们海波龙公司专门成立了针对金融行业的业务。金融行业在三年当中对很多厂家都是巨大的市场机会。

　　你问到新兴的行业当中，我们有很大的需求，来自于零售行业，这可能跟竞争有关系。比如说家电服务成为我们企业在绩效管理当中，他在中国的市场需要做自己的判断，所以我们去做像家乐福这样的企业、沃尔玛。在去年当中看到零售行业的需求，一下子冒出了很多。天津有一家民营的企业，他在去年当中把我们运营规划全线的都做了，现在已经做了几个月了。所以零售行业我们看到了这个领域。

　　凡是竞争越来越激烈的地方都会冒出来很多机会。进入讨论组讨论。