IT外包绕不过的门槛

来源：AMT 作者：袁磊出处：巧巧读书 2006-05-06 进入讨论组

　　目前全球外包业务活动的60%集中在北美。外包在美国已是一个极为普遍的现象，欧洲与亚洲也在朝这个方向发展。Gartner Group公司的研究报告指出，虽然目前中国的IT项目经理经验还很缺乏，基础的通讯网络设施还很有限，IT业雇员在文化的兼容性、英语口语和书写方面还有所不足，但中国的IT外包业务将在2007年到2010年间进入世界三强。现在越来越多的中国企业开始选择信息技术的外包，IT外包正在中国升温。

　　2003年2月25日，国内著名的ERP(企业资源计划软件系统)巨头金蝶软件公司的总裁徐少春提出一个三年发展规划，称金蝶将全力专注于产品研发，而将销售、服务和咨询等业务逐步外包给合作伙伴，金蝶高级副总裁金卓君强调，公司将在三年内把30%的服务外包出去。另外国内很多的大型银行(例如深发展、招商银行)、大型企业以及一些政府机构也正在考虑将其信息技术职能外包出去。

　　在提供IT外包服务方面，中国的IT外包提供商已经初具规模，北京的首创网络已经形成了一套十分完善的IT外包服务模式，中国的中创软件公司也已经为海外客户提供承接外包软件的服务。但是对中国的企业来说，外包还是一个新鲜的事物，还正处于起步阶段。国内公司有关IT外包的经验还很少，国内有关IT外包的研究还处于初级阶段。

　　为什么要IT外包

　　市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包服务以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言:“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。” 做你最擅长的(核心竞争力)，其余的外包!"Do what you do best (your core competency) and outsource the rest!"已经成为一种不可逆转的趋势。

　　具体来看:

　　一、信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作;

　　二、企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够，有可能影响企业IT工作的科学性、系统性、经济性;

　　三、企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度;

　　由于上述原因导致的企业对IT的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力支援和保障。

　　竞争的压力使企业永远都应该追求最佳的经济规模，其中一个倍受关注的问题就是成本控制，尤其是固定成本。业务外包则可通过承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业的压力，使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。企业迫于竞争的压力通过业务外包来降低成本的策略并不新鲜，但是有时候会被看成是明智的选择，希望通过这样的变革为企业注入新的活力。电信巨头爱立信手机部门的持续亏损，使其今年终于痛下决心将所有的制造外包给OEM大厂Flextronics。“追求最佳的经济规模，这就要求你要把你的资金投入到你的主要产品上。对于非核心的业务我们会把它们外包给其他的厂商。”爱立信对此充满了希望。但这一调整的成效我们还要拭目以待。

　　外包服务的类型

　　IT外包根据不同的划分方法可以划分为不同类型，现在主要有四种划分方法:

　　1、按照IT外包的程度可以将IT外包划分为整体外包和选择性外包

　　整体外包系指将IT职能的80%或更多外包给外包商，选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的80%。整体外包因为牵涉的范围很广，风险是很高的，由于整体性外包合同往往要持续很长的时间(通常超过5年)，而且整体性外包的用户必须花费大量的时间、精力和资金来分析外包交易并与外包商洽谈合同，另外整体性外包可能会导致信息技术灵活性的大幅度削弱，所以任何组织选择整体性外包时都必须三思而行。

　　2、根据客户与外包商建立的外包关系可以将IT外包划分为市场关系型外包、中间关系型外包和伙伴关系型外包。

　　如果任务可以在相当短的时间内完成，环境变化搅乱需求的机率很小，而且没有什么真正的资产专属性，这样就可以订立一份规定了所有偶发事件的合同，此时，市场关系是适当的。如果外包任务需要花费一些时间来完成，环境的变化可能改变需求，以及存在某些资产专属性，但是任务完成后，维持与外包商的关系没有任何特殊优势，中间关系型外包就是适当的选择。如果完成任务持续的时间较长，相关需求会随着不可预见的环境变化而变化;资产专属性很高，以及与外包商续签合同能够最好地满足需要，这时就应当考虑伙伴关系型外包。在伙伴关系中，赢得另一方回报的信任和互利行为可以获得延续。管理成本和风险很高，因而伙伴关系带来的收益必须足以抵消这些成本和风险。例如，用户和外包商共同投资成立公司而建立的长期关系等。

　　3、根据战略意图可以把IT外包划分为信息系统改进(IS Improvement)、业务提升(Business Impact)和商业开发(Commercial Exploitation)三种类型

　　信息系统改进型外包是指组织通过外包提高其核心的IS资源的绩效，从而达到其改进IS的战略目标。这些目标通常包括节约成本、改进服务质量以及获取新的技术和管理能力等。业务提升型外包的主要目标是通过外包使IT资源的配置最有效的提升业务绩效的核心层面。实现这个目标要求组织对其业务以及IT与业务流程之间的联系要有清晰的认识，同时要具有实施新的系统和应对业务变革的能力。这种形式的外包要求在引进的新技术和能力时重点考虑业务因素而不是技术因素。这种形式外包的有效实施要求双方共同努力开发组织所需补充的技术和能力，而不是对外包商的单纯依赖。　　商业开发型外包是指通过外包为组织产生新的收入和利润或抵消组织的成本从而提高组织IT的投资收益。

　　4、按照价值中心的方法可以将IT外包划分为成本中心型、服务中心型、投资中心型和利润中心型外包

　　成本中心型外包是指通过IT外包在强调运行的效率的同时使风险最小化。服务中心型外包是指通过外包在使风险最小化的同时建立基于IT的业务能力以支持组织的现行战略。投资中心型外包是指通过IT外包使组织对创建新的基于IT的业务能力建立长期的目标并给予长期的关注。利润中心型外包是指通过IT外包向外部市场提供IT服务并获得不断增长的收入并为成为世界级的IT组织获得宝贵的经验。

　　业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非核心业务。将业务外包给专业化生产的厂商一方面可以节约生产成本，一方面可以在核心业务上投入更多的资金和精力，这是业务外包策略的精明之处。精明的策略会有其必须的先决条件，可以肯定的一点是企业应该有核心的业务，这一业务在市场上具有一定的竞争优势，是企业利润的源泉，我们有理由为这一核心竞争力投入更多的资源以维持其持续的竞争优势。另外一点就是市场上应该存在着该项业务的外包生产服务提供商，外包生产服务提供商必须是长期进行大规模专业化生产而经验丰富的厂商，才有可能保证产品的质量，同时以更快的速度和更低的成本提供外包服务。成功的业务外包以上两点缺一不可。

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