人力资源扮演着3个角色

来源：IT时代周刊作者：陈实出处：巧巧读书 2006-07-10 进入讨论组

　　对话摩托罗拉公司执行副总裁Ruth A. Fattori

　　摩托罗拉，这家创立于1928年，被视为手机世界航空母舰的美国公司，一直是业界关注的焦点。在2004年被诺基亚抢下中国市场排名第一的宝座后，2005年摩托罗拉开始了反击战。1年过去了，它没有让人们失望！2005年，摩托罗拉在全球手机市场的份额为19%，上升了3.1个百分点，出货量更是增长了40%；2006年4月公布的第1季度财报中，销售额上升23%，达到创纪录的100.1亿美元！

　　可是这个不知疲惫的奔跑者仍要一鼓作气继续其改造计划。为了“在别人打倒你之前先锤打你自己”，摩托罗拉重组成3大业务集团，分别为移动通讯事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部。一个原来偏重技术的、行动缓慢的摩托罗拉正向人们展示新的活力。

　　2006年6月3日，摩托罗拉负责全球人力资源管理的执行副总裁Ruth A. Fattori访华，这位18个月前加入MOTO的女性，正经历并推动着这场变革。为了揭示并见证这场变革，《IT时代周刊》在上海波特曼·丽嘉大酒店独家专访了这位充满激情的副总裁。

　　变革初期的沟通组织者

　　《IT时代周刊》：摩托罗拉是家有近80年历史的公司。悠久的历史不仅代表有优秀的文化沉积，也意味着一旦公司要改革，就可能面临肌体的剧痛。近年来，摩托罗拉一直试图通过变革来锻造自身，打败对手。在此过程中，HR部门扮演了怎样的角色？

　　Ruth A. Fattori：人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前期的沟通工作将决定成败。

　　HR部门充当的就是这个沟通组织者的角色：我们会同业务部门，对相关数据进行充分的调查和分析，在充分了解业务并深刻理解决策层的意图后，把高层的声音传达下去，把下面的声音反映上来。

　　《IT时代周刊》：HR部门如何组织这些沟通，尽可能多地得获得公司上下对变革的支持呢？

　　Ruth A. Fattori：人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充分认识变革的必要性。

　　在对变革的宣传中，我们曾经做过这样的比喻——“制造燃烧平台”：有幢楼着火了，所有的人都在楼顶上，要么做出改变——通过踏板到达安全地；要么不变——结果可想而知，我们就是要告诉员工一个道理，只有变革才能柳暗花明。

　　消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑；有时候，我们会缩小范围，在核心部门作更深入的关于变革的沟通。我们也会邀请内外部的专家，对变革中各个层面的领导者进行培训，不仅使他们懂得变革的各个模块，获得经验，还要培养他们对其他人宣传变革的能力。查看 http://www.qqread.com/erp/14/s246153004.html进入讨论组讨论。