中国企业没有几个真正的CIO

来源：作者：出处：巧巧读书 2007-09-26 进入讨论组

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　　徐英楠认为，CIO至少需要懂得计算IT的投入回报来打动CEO，甚至打动董事会。

　　尽管徐英楠的名片上赫然列着“CIO”这一头衔，但是，他一直不敢承认自己是一个真正意义上的CIO。作为浙江一家家电企业的信息主管，这一刻，徐英楠也有些茫然，“恐怕中国的企业当中没有几个是真正意义的CIO吧”。

　　他的回答与前不久的《中国CIO生存状况》所统计的数据出奇的相似，只有5%的受访者明确表示在名片上印上了CIO的头衔，有6%的受访者准备在名片上印CIO，而高达89%的受访者认为自己根本谈不上是真正意义上的CIO。

　　而企业的任何投资都是希望得到回报的。很多时候，当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，这些所谓CIO的企业信息主管们只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。

　　因此，徐英楠认为，CIO至少需要懂得计算IT的投入回报来打动CEO，甚至打动董事会。

　　失败没有借口

　　“这是一个真实的故事，可能很多CIO在企业中的位置都很微妙，但是，确实很多时候问题是出在他们自己身上”，为了避免谈及他现在所在的企业，徐英楠告诉记者他之前供职于一家乳品企业发生的故事。

　　由于乳品企业往往在进销存的环节对于时间有很高要求，效率是第一要素。因此，引进一套基础的进销存系统来全面管理物流和供销体系，应该是一件迫在眉睫的事情。

　　出于这样的考虑，时任信息化经理的徐英楠迅速向企业高层提交了一份详细的需求分析书。这一举动立刻受到了董事会的热烈拥护，“毕竟那个时候，信息化对于很多企业来说还是一个新鲜事”。

　　但是项目的进展却异常的缓慢。由于徐英楠本人经验的缺乏，他所制定的需求分析书存在很多不确定的因素，而这些因素在项目进行当中都逐渐转化为了新的成本。

　　见到成本投入数目的激增，高层开始对徐英楠所操作的项目表现出不信任，“甚至有人向企业高层打小报告，说我把企业的钱装到自己的腰包”，说到这里，徐英楠只有苦笑。

　　“渐渐的，我没有办法再去说服企业高层继续投入下去”，徐英楠只能选择放弃，“最根本的原因，是我在计算IT总成本和计算信息化能够带来的回报上还不够成熟”。

　　而衡量IT投资的投入产出比，通常都要提到另一个概念--TCO(拥有总成本)。对一个典型的IT项目如ERP、CRM、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。

　　徐英楠如今反思起来，他的需求分析当中根本忽略了系统的验收和评定费用、外包软件公司的二次开发费用等一些运营阶段和维护阶段所产生的成本。这些都导致了总成本的计算失误。

　　当然还有一个更根本的原因是，“我对于所要付出的总成本没有使用最小单位核算法”，这让企业觉得这样的信息化投入数额巨大，没有实施的价值。

　　“整个项目作价接近60万，但是如果考虑到整套系统可以使用至少4年的话，平均到每一天，企业所支付的成本只有400元”，400元对于平均每天库存和出货量能够达到几吨的企业来说是非常划算的，并且由于流程的简化，如果实施，四年当中相当于每年多出10个左右的工作日。

　　这一切都是显而易见的好处，但当时的徐英楠没有能够考虑得如此周全，也没有机会完成他的设想。这样的一次失败让徐英楠明白了，CIO在完成需求分析的同时，也需要能够合理地计算投入和回报率。

　　当然，在项目实施阶段，还有一点非常重要：没有决策权的CIO是没办法发挥100%的能量的。

　　被忽视的力量

　　汪志军已经不相信CIO真的能够成为企业核心，更别说取得决策权。

　　在上海淮上淮股份有限公司担任技术主管的那段日子，对于汪志军是一段不愿意回忆的过去。“也许我的选择在那一时刻是个错误，这个职业并不适合我”。

　　“淮上淮2002年开始准备上一套ERP，其实也不能算是标准化的ERP，而是一套主要以管理销售和财务为主的管理系统。”

　　就因为是非标准化的软件，所以汪志军不得不去找一家软件供应商，重新开发他所需要的管理系统。在一次小型投标过后，一家中韩合资的公司终于夺标。

　　其时汪志军刚到公司一年多，因为是公司内部少数懂得技术的员工，不久汪就被晋升为技术部门经理。可是，给他配备的技术部门其实只有2个人，汪和手下的一名网管。

　　即便如此，汪志军还是全身心地投入到工作当中去，“我当时的想法很简单，企业总有一天会认识到信息化的好处，我的地位也会随之提高”。

　　但是，事实却与汪志军所想的相差甚远。系统还处于试运行阶段，他的麻烦已经越来越多。很多部门经理首先表现出不配合的情绪，“我很清楚，本来销售部门、储运部和财务部的工作流程已经走了好多年，早已习惯成自然，所以他们不愿意重新适应我的改变”。

　　“销售部是第一个向我开战的”，如果是往常，销售部经理只需要在单据上签字即可，但是，对于新的系统来说，由于他是整个部门的负责人，就不得不每天在系统上填写很多表格，“如果所有人都能够操作他的权限，整个系统根本就失去意义”。

　　这些意料之中的问题，和一些意料之外的困难同时向汪志军袭来。项目从2002年进行到2003年，可就是没法验收，“设计销售部和储运部的模块，每次都因为意外停止验收”，项目一直拖到供应商无法再耗下去，单方面终止了合同。

　　汪志军相信，他的经历是很多中国企业萌芽中的CIO们所经历的。“很多时候，CIO们已经成为了被忽视的力量”。

　　CIO是否该拥有决策权，这实际上已经是一个老话题。

　　毕竟，对于国内的企业来说，常常是通过以类似技术部门或信息化建设领导小组这样的机构决策、执行、实施IT战略，很多企业里可能根本没有CIO这样的职位。

　　从中国企业信息化现状来看，信息化在提升管理、控制成本、提高绩效等方面的作用虽然已经逐渐变得明晰，但是切实的IT收益一方面因为IT项目开展不得力，另一方面因为IT收益考量的不得法而使得IT战略及投资决策变得令人战战兢兢。

　　甚至，某些企业的IT部门为了寻求自身价值的最大体现，干脆从企业中剥离出去，成立独立的信息技术服务公司，这样CIO也就不再是CIO而成了IT公司的CEO了。这种情况也有反向的，就是将CIO的工作外包给信息技术公司，然后取消企业中的CIO职位。这种时候，CIO便彻底消失了。

　　这些都是企业对信息化缺乏耐心的表现。

　　CIO的财技

　　当越来越多的企业意识到信息化能够带来一个全新的未来时，对于IT投资相对吝啬的年代渐成过去，但是，CIO们发现了更多的问题，有时候技术投资不足会使公司身陷险境，反之如果是在公司不景气的时候，明智地运用新技术则可帮助企业迅速提高生产力，改变在行业中的竞争地位。“沃尔玛、戴尔等企业的成功案例清楚地证实了这一点”，徐英楠说。

　　汉王科技信息技术部总监张庆丰就认为，明智的投资决策，其关键在于何时、何地进行投资，哪些技术投资可以为企业谋得可持续的、与众不同的竞争优势？领先的技术能否将企业推上行业的宝座，还是等待风险和成本都降低时再行投资？“一旦赢利压力加剧，这些涉及众多复杂行业因素的长期难题就会变得愈发棘手。”

　　“如果再涉及到操作层面，如何选择供应商和服务商，控制成本支出等等很多问题都是CIO不得不考虑的问题。”张庆丰说。

　　有关数据显示，IT支出平均占公司营运成本的6%，而在IT支出总额中，IT产品采购通常约占50%。这很容易说明，CIO如果能更严谨地管理IT产品的采购数量、议价方式和采购方法，就可以将IT支出金额削减10%～20%。但是，要自厂商身上榨出这些钱，CIO必须视IT采购为一项技能，而非完成交易的单纯行为。

　　因此，汪志军认为，作为一个拥有决策权的CIO的责任，已经是一个接近CEO和CFO的角色，“如果无法在与供应商打交道的过程中占据上风，这显然不是一个合格的CIO”。

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