游移在IT外包与尝试之间

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　　中国航空油料集团公司（以下简称中航油，英文简称CAOSC）成立于1990年2月，是一家直属民航总局的大型国有物资流通企业，负责全国各地民用及军民合用机场航空油料的供应和保障，为国内外航空公司提供航空油品的供油服务。

　　早在1998年中航油就有了上ERP的意向，并于1999年7月立项。当时颇有点“长蛇吞象”的气概，因为此前中航油的信息化建设几乎一穷二白。除了上过一点简单的财务软件，搞了个小局域网外，几乎没有什么像样的IT应用；更要命的是，中航油既没有懂ERP的人，也没有信息中心。且不说花4000多万元上ERP值不值，单ERP实施就是个大难题。

　　虽然中航油自己没有IT力量，但有一家IT公司与中航油有着很深的渊源。它就是北京民航中天科技责任有限公司。这是一家以开发适用于民航的计算机系统为主的高科技企业，专业开发民航计算机系统工程等。民航中天不仅熟悉中航油的业务，而且熟悉中航油的一些运作程序和制度，因为有很多员工本身就来自中航油；更重要的是中航油还占有民航中天30%的法人股，确保在ERP实施中民航中天能切实代表中航油的利益。

　　于是，中航油把目光转向了民航中天，希望借民航中天的IT力量实施ERP。从项目立项起，民航中天就参与了进来，但双方如何合作，起初并没有明确的意向。1999年，李纯坚从民航总局规划司副司长的岗位上调任中航油副总经理后，提出了资源外包的理念。李纯坚说，当时中航油管理层有两个观点非常明确: 一是引入资源外包的理念，将整个项目外包给民航中天，努力降低项目建设的总体投资，同时又考虑到当时民航中天还不完全具备实施ERP项目的能力的实际情况，决定通过引入竞争机制为民航中天选择一家理想的项目实施合作伙伴；二是从有利于提高企业管理水平的角度出发，选择一种既符合中航油业务特点又蕴涵了丰富管理思想的ERP软件。

　　中航油ERP项目几经周折，最后选择了SAP的R/3软件，由IBM和民航中天共同实施。2001年7月，首先在中航油华东地区公司的十几个机场实施，项目内容包括实施财务会计、管理会计、物料管理、销售与分销以及质量管理5个模块和SAP专为油料行业下游开发的解决方案——SAP IS—Oil Downstream。

　　在实施过程中，中航油虽然没有信息中心，但成立了信息办，挂靠在计划处。信息办实际就是一个项目组，由财务人员和业务人员组成，项目经理对ERP实施总体负责，代表中航油确认一些产生的文档。在项目实施中，双方在IT外包意向协议下，针对每个项目又签署了严格的合同。在合同之外，还有监理公司负责对IT项目进行监理。

　　在ERP实施中，实施方和客户方围绕文档的确认而展开激烈的争论，早已司空见惯；如果一切顺利，反而让人感到不踏实。由于中航油的业务流程相对简单，就是从炼油厂买了油，通过火车等交通工具运到油库，然后加到飞机上；物料也很单一，只有航油一种。因此在中航油ERP实施中基本没有涉及业务流程调整，对既有利益格局的调整也很少，这使得ERP实施相对简单，IT和业务的结合主要由项目组和咨询顾问完成，各地区公司的老总也给予了鼎力支持。

　　中航油不仅把ERP实施外包给了民航中天，而且把未来的运营、维护等也外包给了民航中天。李纯坚认为，随着信息化建设的不断深入，不一定每个企业都需要建立大而全的信息中心，IT外包将是信息化建设的基本趋势之一。

　　IT外包是大方向，勿庸置疑；但要把IT外包落到实处，却要跨越不少“陷阱”。总结中航油IT外包的经验，李纯坚认为，选择合作伙伴是IT外包的关键之一；因为合作伙伴不仅要熟悉公司的业务，还要有良好的发展前景。众所周知，ERP项目的实施和运营维护本身是无法割裂的；合作伙伴一旦倒闭，对发包商来说，将是致命的打击。李纯坚说，目前民航中天这支队伍完全可以胜任IT外包业务，对中航油来说，最大的风险就是未来民航中天能否发展壮大。“随着民航中天的发展，将来中航油是否控股并不重要，重要的是民航中天必须持续发展，因为中航油的项目已经毫无保留地交给他们了。”李纯坚说。

　　IT外包毕竟是个新生事物，未来中航油信息化的过程中，也许还有很多意想不到的问题，需要李纯坚去面对。

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