江苏利锡拉链股份有限公司ERP应用经验

来源：ChinaByte 作者：王宏宇出处：巧巧读书 2006-03-08 进入讨论组

　　从企业自身管理需求出发，准确分析企业改革的方向和预期目标

　　一、原有信息系统运行分析

　　实施企业信息化初期，由于江苏利锡公司和无锡利锡公司是两个独立核算单位，因此，使用了两套小灵童财务软件。运行于江苏利锡公司营销计划部、生产经营管理部、尼龙仓库和树脂拉链仓库的“进销存”软件是由另一家公司开发维护。江苏利锡公司财务应收应付数据能传递到“进销存”软件数据库中使用。“进销存”软件是运用FoxPro数据库系统开发的，网络平台为NetWareV3.12，工作站端应用软件运行于WindowsV3.2环境下。

　　江苏利锡公司绝大部分订单经营销计划部评审后录入“进销存”软件，由生产经营部运行相应功能模块后分解订单中的产品后打印备料单和施工单经人工传递到各生产车间安排生产。江苏利锡公司和无锡利锡公司的绝大部分仓库入出库单据由两台联网微机运行处理。

　　该软件应用较为简单且集成性差，当订单输入系统时，只能产生车间的备料单和施工单，未考虑到比较重要的库存因素，也未产生相应的采购计划。

　　初期应用软件的使用减轻了财务人员和业务人员的部分工作量，让江苏利锡公司管理层对计算机辅助企业管理有了一定的感性认识。积累了大量的客户信息和产品数据。可是，“进销存”软件是基于FoxPro数据库系统运行，随着数据量的增加，这一系统效率和响应时间已达到不能接受的程度。

　　二、企业现行管理存在的问题

　　营销计划部

　　⑴信息共享不及时。

　　⑵投料时有个放大百分比，由于目前是一个固定的百分比，造成有的拉链品种放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同时也产生了最终产品的呆料，据生产经营管理部统计，目前库存呆料的30%是由此造成的。

　　⑶对车间、仓库反馈的信息没有统一的规范。

　　⑷对各车间计划的执行考核不严，使各车间之间计划的衔接不良，造成加班、等工等情况的发生，甚至造成拖单。

　　三、生产经营管理部对车间、仓库管理力度和深度不够。

　　1、品质管理部

　　⑴检验信息的收集和检验单据传递是领带于人工，所以存在部门之间反馈较慢，单据易丢失等情况。如发生品质不合格而拒收，检验单据又较慢传递至营销计划部，将会影响客户订单的按时开工，使交货脱期。

　　⑵目前公司对客户的颜色需求积累不够，同时对客户的调色配方档案收集整理也不够，从而出现染色上的问题，影响生产、产品质量和交货期，染色问题是江苏利锡公司中影响生产、产品质量和拖单的主要原因。

　　2、供应部

　　⑴供应部与仓库两部门之间的信息沟通较差，造成采购员对供应商送货时间、送货材料品种、规格、数量的了解不及时，供应部获取对材料入库的信息滞后，无法及时了解仓库对材料拒收的原因。

　　⑵供应部的付款计划编制依靠手工完成，并且付款金额与采购、发票金额不完全一一对应，若公司往来款项频繁，应付帐款欠款较多，对供应部或财务部与供应商的对帐工作会带来不便。

　　3、生产车间

　　⑴车间组织生产时，不用营销计划部下达的流转号，而用客户名称，使生产管理上显得不规范不统一。

　　⑵车间在制品管理较乱，虽有专职物料管理员管理，但物料的收发并不做帐。

　　⑶车间与仓库之间信息共享不好，如车间收到施工单时，首先要到仓库查看是否有料。

　　⑷各车间的生产信息反馈不统一。

　　⑸产品最终检验设置不合理，应在关键工序处设置检验岗位。

　　4、仓库

　　⑴各仓库的出入库手续和原始凭证不唯一。

　　⑵台帐分类还不细致。

　　⑶不能及时反映库存信息，因目前各仓库是每月底汇总一次，然后记分类台帐和填写汇总表。⑷库存信息传递不及时、不规范、不合理和不全面，如车间完工入库，仓库填写“产品入库单”，其中一联送生产经营管理部，作为工时统计，但为何不送营销计划部，营销计划部是管理生产计划的，他应该掌握库存信息，不管是生产入库还是生产领用，这不合理；外购入库，填写材料入库单，也不送交营销计划部，对外购物料的信息，营销计划部就缺少，这不全面；而仅仅通过“产品入库单”来反映库存信息的话，这肯定是不规范和不及时的。

　　⑸库管员记帐不规范、不统一，如车间退料，有的仓库管理员是做产品入库事务，这会造成统计口径不一和偏差，因产品入库在生产经营管理部是要统计工资的。

　　⑹销售出库，业务员应根据成品库的现有量开“调拨单”，而不应按客户的订单量开“调拨单”。

　　⑺仓库的定义和划分并不合理，如东分厂的未装配库，既有原材料(锌合金)，又有半成品、外协件，在管理上既要对外(外协厂)，又要对凤(车间和供应部)。

　　⑻仓库基础管理较差，管理制度不全。http://www.qqread.com/erp/18/h693156004.html 更多内容请看erp解决方案专题，或进入讨论组讨论。