ERP实施执行不力谁之过

来源：IT专家网作者：潘少红出处：巧巧读书 2008-04-30 进入讨论组

　　回顾最近的一个ERP项目，我有无尽的困扰和无奈，这一切都是毁在我对项目实施执行力差的这一点上。项目实施计划在会议反复强调说明，但一到执行就走样;或即便按照项目实施计划去做了，但就是产生不了预期的结果;再就是各部门主管都签了项目责任书，但还是完成不了任务。

　　我们不缺计划，可我们缺什么?

　　一.项目执行力差，谁之过?

　　项目没有达到预期效果，整体执行力差涉及到实施过程的方方面面。通过对这个ERP项目实施执行力差的研究和分析，我们发现原因有这几个方面：

　　(1)计划因素

　　所有人都知道项目实施需要定计划。但是在具体操作过程中还是存在几种现象:①项目计划制定得不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法落实，不能做到任务、进度、资源三落实。②是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。

　　(2)企业没有执行气氛，常常人浮于事

　　项目执行力气氛和执行力强弱有着密切的关系，执行力出现问题往往表现为“拖延” 、“借口”、“缺乏热情”。如果一个公司的文化都是人浮于事的话，ERP实施局面会如何?一个没有执行气氛的公司，对ERP实施顾问是“巧妇难为无米之炊”。在执行的过程中，流程过于繁琐，就会常常只注重表面形式、官僚化。

　　在我所负责的这个ERP实施项目，由于大量中层管理人员执行力不强而导致失败。有些部门主管不重视ERP培训和学习，再加上本身能力也差，自己也不知道怎么配合ERP实施工作，就没法对下属说清楚。总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的员工也不会干，让ERP实施顾问“有苦说不出，只有干着急的份。”

　　(3)沟通渠道不畅通，没有处理好部门、岗位之间的接口关系

　　沟通渠道不畅通包括两个方面：一是从上往下传递的渠道，当ERP项目制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层主管出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣;另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果影响到执行力。

　　因此，在项目工作安排方面，应特别注意接口问题，如项目成员之间或部门之间的工作交接、技术交接、资源交接。在工作接口处也是ERP项目实施过程中最脆弱的、最容易出问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。

　　(4)监督不力，奖罚不明，执行流于形式

　　提高ERP项目执行力的过程，也是监督与奖罚制度导入和落实的过程。不坚持监督执行，实施就会流于形式，不能真正贯彻落实。

　　ERP实施的监督得不到严肃认真对待，经常有这几种情况：①是项目经理没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是:对执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾;小的方面是:有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。②有些任务分解不细或没有明确规定由谁负责去做，使到职责不明和不了了之。③监督方法不对或考核机制不合理，致使执行难以维持，实施目标无法达成。

　　二.何谓执行力?

　　回首我正在实施的ERP项目缺的就是如何将点点滴滴的文字计划付诸实施，如何将成堆的项目计划变成高效完成工作计划的能力。所以有人说，执行力就是达成目标的行为和技术能力。

　　目前ERP项目急需解决的执行力不强主要表现为：①是不能将实施计划落实于具体执行时间表上，导致实施计划形成空谈。②是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感。③是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。因此，许多项目效果不佳的主要症结就在于责任落空、执行不力、监控不力。

进入讨论组讨论。