项目实施的效果：
紫光的ERP项目，实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表；同时，系统实现了31家公司代码的财务帐目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。
系统实现了3套报告体系，财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到了科目数量达到近16000个。在业务方面，公司各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了"实时"。
在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。
彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的"实时共享"与"高度集成"，彻底消灭了信息孤岛，实现了"紫光人都讲国语的目标"。
二、 ERP实施是紫光管理咨询与组织变革的保障和深化
紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。
2001年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。
2002年下半年，公司聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，9月初，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构(简称"平台")；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为"三纵四横"架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。
但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从"不能管"到"可以管"的转变，并不意味着就能"管得住"、"管得好"，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。
因此，上ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。
ERP项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。来自:http://www.qqread.com/erp/18/r668156004.html 
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