编者按
1998年东大化工陷入濒临破产的困境中，积极探索，大胆创新，及时引入了物流管理思想，实施了开发第三利润源的物流管理整合。
东大化工从改革运输体制、发展第三方物流入手，与供应商和分销商结成战略合作伙伴关系，并以信息技术平台为支撑，整合物流组织体系，再造产销业务流程，重构仓储管理模式。通过物流管理整合，东大化工有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益，不仅扭亏为盈，而且企业管理水平显著提高，市场竞争力大大增强。作为国家经贸委确定的全国34家现代物流工作重点联系企业之一，东大化工整合物流管理的做法与经验值得其他企业参考借鉴。山东东大化学工业(集团)公司(以下简称“东大化工”)是国家大型一类企业，现有职I_2200人，年销售收人5亿元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、离子交换树月旨、医用胶塞、二乙烯苯、聚氨酯等产品，产量在全国同行业中名称前茅。
1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，深刻认识到物流成本居高不下，已成为制约企业发展的“瓶颈”。据统计，1997年东大化工的采购成本；运输费用、仓储费用占制造成本的80%以上。为了挖掘深藏在物流环节中的利润，东大化工引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合，有效地降低了运营成本，取得了明显济效益。
1999年扭亏为盈，2000年实现利税2000万元，成为山东省5家扭亏典型企业之一；企业基础管理水平也稳步提高，走上了健康发展的轨道，成为淄博市化工行业的“龙头”，并进入山东省重点企业行列。
一、物流管理整合的内涵及特点
东大化工开发第三利润源的物流管理整合，是适应市场需求变化及企业供应链系统扩展的需要，以用户为导向，通过搭建信息技术平台、建立战略合作网络、整合物流组织体系、再造产销业务流程、重构仓储管理模式来整合企业物流系统，从而大幅度降低运营成本，有效地开发第三利润的管理方法。该方法有以下三个特点：
(1)内部活动集成。东大化工创立的物流管理整合，把企业物流系统的各项活动看作是相互联系的一个系统，由分散而集中，将采购、运输、仓储、配送、销售等物流职能都集成到“东大物流公司”之中，由物流公司统一接受用户订单，并向后安排各环节的价值活动，从而实现按订单生产。
(2)外部资源整合。东大化工的物流管理整合并不局限于企业边界之内，而是拓展到企业外部，包括与供应商建立战略联盟，与竞争者建立双赢关系，满足用户的个性化需求。东大化工已初步建立起一个包括供应商、竞争者及用户在内的价值活动网络，并正在做一个令各方利益相关者都满意的“网主”。
(3)内部物流外部化。在东大化工进行的物流管理整合中，企业物流系统是一个开放的系统，可以把系统内的某些职能外部化，按市场机制运作，比如将运输职能及部分仓储职能外部化，积极开发和利用第三方物流。
二、物流管理整合的实施
实施物流管理整合；东大化工从改革运输体制、开发第三方物流人手，与供应商和分销商建立起子战略合作伙伴关系，并以信息技术为支撑；对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了企业的物流系统，成功地开发了第三利润源。
(一)开发第三方物流
受传统体制的影响，企业自身物流系统长期以来不仅费用高，而且效率低。为了破除“大而全”、“小而全”的弊端；东大化工首先改革运输体制，依托社会化服务体系，积极开发第三方物流。
1.以运输制度改革为突破口，为开展第三方物流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微；为此，东大化工对车队进行了彻底改革，对运输车辆公司招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始将第一方物流变为第三方物流。
改制后，实行一费管全费。即公司根据运输市场信息合理定价，只支付经营者运费，其他包括司机工资在内的全部费用由经营者个人承担，公司设2名专职运输管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提高。原来每辆车年均运行4万公里左右，现在达到12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆的修理及维护保养大都利用夜间和空车等货时进行。运输体制的改革，解决了人浮于事、闲置车辆多、维护设备占用固定资产多、消极怠工现象严重、修理费高、运杂费支出大等诸多难题。总结生产用车改革经验，东大化工将公务用车也拍卖给了司机本人，把用车指标以现金的形式下发给领导和部门，节约可滚动使用，超支自负，仅此一项，1999年就节约资金105万元；与淄博市公共汽车公司签订合同，将接送职工上下班的3部班车拍卖，租用公共汽车公司的车辆，年节约费用10万元。
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