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七个诀窍驱动供应链“最初一环”
然而，在无法实现内部资源有效整合的企业，卓越电子的这种供应链优化是难以想象的。企业的供应链管理工作往往受到来自组织内部的抵制，这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维，也可能来自其他方面，内部资源无法有效整合，往往成为供应链驱动的第一个阻力。，各职能部门之间无法实现相互配合，没有整体运营观念……这些在中国本土企业中表现地尤为明显：
有这样一家企业，虽然独立设置了一个供应链管理部，该部门的职能也覆盖到了仓储、采购、配送工作，但供应链管理部与生产部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订计划，导致了生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性。因此，库存上升、服务水平下降也就不可避免。
还有一家公司的供应链经理发现一些客户能够接受预付全款采购的服务，从而提出了一个重新设计的“销售—财务—生产—采购”的MTO模式，可实现先收款后生产缓解企业的资金压力。这样一个有利于企业的计划虽然得到了销售部的积极回应，但却无法得到财务部的响应，并在财务部经理的抵制下流产，理由竟然是“流程变动太麻烦，风险高”！
甚至还有一些公司，虽然设置了供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利，使供应链经理沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位，有了供应链经理的“名”，却无法获得供应链经理的“实”。
事实上，只有站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，才能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、机会和“惊喜”，就像卓越电子的供应链项目小组找到的切入点一样，部门之间的合作，内部资源的整合往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，更实效。笔者将其总结为驱动供应链“最初一环”的七个诀窍：
① 辨别企业内部与外部的利益相关者；
② 取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图；
③ 采取项目制运作模式，制订明确的目标；
④ 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求；
⑤ 果断地将计划付之行动，做好风险防范；
⑥ 客观分析问题，避免主观臆断；
⑦ 聘请或培养复合型经理人才。
作者简介
屈攀 历任欧洲工业企业中国区供应链经理，咨询公司项目经理、高级产业分析师等职务。并曾为国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、西门子（SIEMENS）、通用热力（GT）、神州数码、益康集团、金茂集团、中燃动力等企业提供诊断、咨询、实施与产业分析服务，覆盖战略咨询、市场研究、运营与企业信息化等领域。
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