制造业大讨论：世界级的制造世界级的错误

来源：e-works 作者：徐喆出处：巧巧读书 2006-04-07 进入讨论组

　　世界级的制造企业在ERP实施中有不少失误。中国在迈向世界级制造业中心的过程中，是否同样犯着世界级的错误？如果对这个问题不加警觉，则中国制造业在ERP实施中的后发优势，将质变成后发劣势。

　　以下段落，经常在对ERP持怀疑或保留态度的国外学术报告中所引述：

　　一个企业期望有一位或一群专家，去建立一个单一的，完全集成的超级系统(或称为管理信息系统)，以帮助监管企业各方面行为的想法，是十分荒谬而可笑的。——Derden1972

　　当新世纪初的今天，ERP系统(企业资源计划系统)，作为道义上的，传统分散的系统的取代者，驱使着企业的管理者，将可观的时间和财力，投入到这个IT产品的实施中的时候，1972年的哲言，仍有其现实意义。

　　1996年，FOXMEYER，一家市值60亿美元的药品供应商，在为期三年的ERP项目实施后，宣布破产。FOXMERY就此起诉软件商。申称该项目实施失败，及所耗3000万美元的项目费用，是其破产的重要原因。Unisource在放弃ERP项目后，在其账上注销了1亿6千万美元的费用。DELL在经历了数月的项目延迟及预算超支后，宣布放弃ERP项目，声称他的分散管理的模式并不适合ERP。去年，GOODYERA轮胎橡胶宣布，由于在ERP项目实施中的错误，导致其需要重新计算自1999年来的公司盈利。

　　面对这些世界级制造企业在ERP实施中的失误，当制造业从世界一极转到新兴的中国，我们是否能够幸免？

　　当前ERP系统是出于获取后发优势的理由，被引入中国的。上个世纪八十年代，当第一套MRP系统引入沈阳机床厂的时候，其于百年前，张之洞"中学为体，西学为用"的思想有相似之处。其目的在于学习西方先进的企业管理手段及技术，以提高中国制造业水平。但随着ERP在国内的推广，ERP与其他信息管理技术的差别，正慢慢显示出来。ERP的实施已超出了传统信息系统的实施。它是对整个企业业务流程的再造，整个企业文化的变革，整个企业管理水平的考核。

　　ERP实施与业务流程再造如同双生子，即便软件供应商申称支持千种业务流程，企业业务流程再造也无可避免。而通过客户化模块的开发，期待可以降低对现有企业业务流影响的想法，总最终面对其相反的结果。

　　ERP强调企业部门合作，团队精神，决策权下放，决策流程化。这些西方企业文化同中国企业中，官本位文化，家长管理，儒家思想有很多冲突。

　　ERP系统并非人工智能系统。其对系统数据的准确度的判别是很有限的。作为垃圾进，垃圾出的一个典范，ERP对数据质量有很高的要求。ERP运行质量的好坏与企业管理水平有紧密的联系。

　　面对这样一个现实，ERP的实施已有可能从起初的后发优势，变为中国制造业的后发劣势。而面对这样一个挑战，中国的制造业应有所行动。

　　企业首先因该降低对ERP系统实施的期望。希望通过ERP系统实施，大规模提高企业运作水平，进而盈利水平的想法是相当幼稚的。由于缺乏国内实施情况的数据，以国外数据做参考。据国外对ERP实施的调查，超过50%的项目是失败的。超过90%的项目不能按计划收回投资。

　　企业应该在ERP实施前，有计划的进行业务流程重组。通过实施前的业务重组，提高企业面对变革的能力，减少ERP实施所造成的冲击。

　　企业应该有计划引入一些西方企业文化。具国外ERP学术调查，基于西方管理文化的ERP系统，与东方管理文化有很大冲突，而这是ERP在亚洲国家实施失败的主要原因。

　　企业应该建立围绕提高数据质量的管理。数据质量管理包括静态的数据准备，同时包括动态的数据收集，发布，维护，消除的管理流程。一个扎实的数据管理能力是ERP成功实施的前提条件。

　　企业流程的改变，文化的变革，管理水平的提高，不是一日可成的事情。企业因该在ERP实施前打造一个适合ERP的企业环境，这样才可以提高实施的成功率，少犯世界级的错误，收回投资，保持ERP所有的后发优势。(完)

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