企业价值链是指企业中一系列相互联系的创造价值的作业，包括从原材料和能源一直到最终发出的产品和服务，价值链管理是企业管理的重要组成部分，它体现了企业的最终经营效益。
运用信息技术改造企业的价值链，实现价值链管理的创新能极大地推动企业由粗放式经营向集约化经营的转变，提升企业管理的"粒度"，即管理的精细化。例如，早在90年代初期，长虹就自己开发了在部门局域网上运行的财务、采购、库存、生产、销售几大系统，构成了长虹集团最初的价值链管理体系，走在了当时国内企业管理信息化的前面。作为长虹这样的大型企业，每年的采购和销售金额达到了上百亿元。企业各级管理者需要及时、准确地了解企业的资金流量，库存周转，产品毛利率等各种价值信息，以便作出正确的财务计划和经营决策。但是局域网之间存在的信息壁垒，难以满足管理者对高质量数据的要求，成为管理的瓶颈。ERP(企业资源计划)作为当前较为先进的企业管理信息系统，走上了企业的管理舞台。
熟悉ERP系统的人都知道，高度集成的系统技术是其建立的支撑，其灵魂应是管理思想，其主体是体现管理思想的管理应用模式。企业实施ERP，其价值链管理由集中走向分散，由事后核算变为事时监控，必然带来管理体制的创新和管理观念的转变。
一、ERP实施之前-高度集权的价值链管理;
随着信息技术的发展，许多国有企业在价值管理中都采用了计算机。但是由于价值观念的僵化和技术手段的限制，很多企业的价值管理与业务管理脱节。财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。这种分散的伞状价值链结构降低了企业价值管理效率，具有以下特点：
1、 财务事后核算，价值信息滞后;
在伞状价值链体系下，公司财务部是公司价值信息的"集大成者"。所有的单据或财务数据均需由业务部门传到财务部，由财务人员统一在财务系统中记帐;对于生产成本的转入转出，销售成本的结转，都是在月末集中性记帐处理。财务的事后核算，能保证价值信息的准确性，但是数据的时效性受到影响，降低了价值信息的有用性。
2、 企业价值流呈单向流转，难以形成完整的价值闭环;
首先，在企业的实物流转过程中，价值信息通常是单向地由业务部门向财务部门汇总。汇总后的价值信息，由于部门间局域网的阻隔，难以从财务部及时地反馈回业务部门。价值信息不能进行有效的沟通，造成在企业内部，一方面是财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本;而另一方面是业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持。
其次，企业"信息孤岛"的存在使得企业内部无法形成统一的价值核算体系。例如，在长虹原来的销售财务管理中，财务部负责收款，销售部负责开发票，成品总库负责提货。三个部门的系统各成一体，系统间数据难以共享。这不仅在一定程度上造成信息资源的浪费，也常常让管理者在多重的数据面前感到无所适从。
3、企业价值管理职能的弱化;
长虹的财务管理者早就提出通过加强企业的价值管理，来增加企业的利润，提高企业经营的效益。但是集中的财务处理和分散的信息架构，使得财务人员的精力过多地集中于会计核算，弱化了价值管理职能。例如，在资金管理中，财务部要求物资部每月报资金需求计划，此计划需落实到每个采购员。但在实际的操作中，财务人员往往忙于处理各种各样的报销单据，而难以随时对已报销的金额进行统计。常常是在月末结帐时发现实际的支付金额大大超出计划指标，财务的控制监督作用难以得到有效地发挥。文字：http://www.qqread.com/erp/4/k329170.html 
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