破解“专业ERP软件厂商”的求变之道

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　　在指责风险资金的同时，我们是否对自己的管理、对公司的治理结构进行过反思呢？

　　中国的软件公司创始人，多半以做技术或业务出身，并不擅长管理工作。从光明集团入主利玛和意科控股收购珠海天心之后发生的事件来看，多半是由于文化冲突所引起，大部分软件公司实施的是粗放式管理，并且以人性化管理自居，包括金碟软件公司也以倡导激情管理为自豪，但是作为一家公司，一个市场化的公司，如果实行的是没有原则的人性化、粗放式的管理，在今天快速变化的市场环境下，个人英雄打天下已经成为历史，管理者必须要有充分的变革心理准备，否则就有被淘汰的可能。

　　对于ERP软件公司，一直在一种粗放式、人性化的环境中，公司的一些基础管理需求不到位，比如：预算管理、客户管理、合同管理、项目管理、风险管理等，更不要说制订企业战略，企业规划。今天的外部环境已经变得非常复杂，从业人员的心态，流动在加剧，市场化程度越来越高；参与竞争的公司越来越多，很多是侠巨资进入，规模过小、管理不善的公司，在竞争中终将被淘汰，在这种环境下，对我们创始人的管理水平或者心理素质提出了更高的要求，你必须要有创新，勇于接受外来的资本和管理，接受不同的文化，才能立于不败之地。

　　一家软件公司要取得成功，必须要有一个好的团队，这个团对至少应包括以下四个重要角色：一个懂得企业战略、并且懂得与资本打交道和把握方向的人(CEO)，一个对业务非常熟悉的从事市场和营销的人(President)，一个对技术和产品非常精通的人(CTO)，以及一个对财务运作非常熟悉的人(CFO)，一个好的团队奠定了公司成功的基础。但只是必要条件而不是充分条件，因为今天已经与十年前或者说五年前大不一样，大家都明白股权的重要性，明白自身价值必须在公司得到体现，核心管理团队在公司拥有股权，已经变得越来越重要。从开思、和佳、利玛到天心、艾一的动荡从根本上来说是利益安排的失当，是一种制度性缺陷造成的结果，假如今天用友、金碟还没有上规模，没有足够的资金支持，以他们那种股权结构，也未必一定能走向成功。

　　开思公司管理层经营了近12年，但是一直没有在公司拥有股权，结果，在金碟收购开思过程中，开思公司股东TCL公司与管理层意见不一致，造成了大量的精英人员流失，致使金碟公司为了完成收购，付出了不足为外人道的惨重代价，同时又造成原金碟人员的不平等待遇，增加了整合的难度，金碟收购开思是否成功，应该说到现在为止还没有定论。

　　艾一公司的谭富豪先生，如果能早一点接受现代管理思想，把自己的部分股权用一个适当的方式分配给公司的骨干，也许就不会造成谭先生所认为的众叛亲离的局面，最起码在选择风险资金的时候，可以以团队来做决策，以公司团队的智慧来决策显然比个人的决策要科学得多。一股独大看似决策效率比较高，实际上已经不适应今天这种瞬息万变的时代，也不符合现代公司的治理结构。

　　一个IT公司，必须是一个开放、平等的公司，一个有着良好沟通环境的公司，而不是一味强调愚忠于谁，对于员工特别是骨干员工，作为一个创始人，必须同时考虑他们在公司能否实现事业价值和经济价值，所谓事业价值就是他们的职业规划，他们的前途能不能在公司得到实现，所谓经济价值就是他们的利益有没有得到一个好的安排，特别是股权结构有没有体现他们的存在。一般地说创始人都有某方面的个人魅力，善于鼓舞人心或者对骨干有一些承诺，但是一旦到后来不能兑现，则会出现人员流失的风险。从这我们也就不难理解上述公司所发生的一切。

　　因此，一个公司如何才能走向成功，是目前所有ERP厂商所必须回答的问题，为此，记者走访了天心软件集团总裁冷学华，希望就ERP软件公司的合理模式进行探讨。

　　ERP软件公司的求变之道

　　午后的阳光，洒落在记者面前的他，淡淡的咖啡香，弥漫在我们周围，好象我们不是在谈竞争激烈的ERP市场，而更象是老朋友之间的闲聊，气定神闲的语气，丝毫看不出ERP软件行业硝烟的味道，只有从他那深邃锐利的眼神中，才可以感觉到好象一切都在他的掌握中，我们就在这种轻松的氛围中开始。

　　记者：在强手如林的ERP软件行业，你们如何面对具有雄厚资本实力象用友、金碟以及神州数码的竞争？还有同样环伺在周围的象开思、和佳、利玛等公司？你又如何避免前面所提到这些公司的现象呢？打开： http://www.qqread.com/erp/4/q439145004.html 更多内容请看常用软件加密宝典、杀毒软件专栏、软件插件专题，或进入讨论组讨论。

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