比如车轴加工第一道工序完毕，用数字量具检测，所得数据直接输入计算机。数据不经人工抄写，质量好坏全部机器检测、记录。当检测的人为因素去掉后，每道工序、每个人质量水平的真实面目在系统上全面暴露，后工序得以及时改进和补救。
这一针对铁路行业特点、针对机车检修流程量身定做的系统，也给用户捧上了一个透明的洛阳厂。在网络的支持下，铁路局、地方铁路的用户可以查询到自己进入洛阳厂检修的机车的检修情况，实现远程监修。
也就是说，对于用户，尽管车在洛阳厂检修，但用户可以通过互联网络了解自己机车的检修动态，机车在那里的检修进度和检修质量永远近在眼前。由此产生的市场吸引力无法量化。
查看系统，会发现所收集的每一台机车仅柴油机部件的相关数据就达到万条以上。一台整车的信息有多少?厂方说没有认真统计过。
机车厂修中产生的大量机车信息对机车之后数十年的运用性能影响巨大，但在从前只是简单的文字登记，实质上形成了一个可怕的机车信息黑洞。这一系统强大的信息收集和统计功能，以及和使用者所实现的信息共享，消除了这一黑洞。
这正是铁道部最为看重的。所以在系统刚刚启动的2002年9月，铁道部运输局装备部就专门在这里召开了“铁道部大修质量管理现场研讨会”。
创新如此重要
至少目前看来，ERP是全球企业信息化建设的制高点。在企业信息化建设不断升温的大背景之下，企业对信息化建设的理解和心态是首要的。而这其中，不仅仅是重视、如何重视，以自己的方式重视尤为重要。
洛阳厂的ERP故事如果只停留在联合开发、实用有效这样的情节上，就不会如此引人注目。后面的事实是，联合开发这样的互动过程为洛阳厂培养了人才，帮助洛阳厂掌握了开发能力，从而不完全依赖于开发商，为之后的维护和创新创造了先决条件。
而信息化最难的正是运用之后的维护和创新。洛阳厂就这样巧妙地把握了这一点。
从2002年ERP一期工程建设完成，到现在洛阳厂的信息化建设完成了ERP与金蝶K3系统、PDM系统的集成;从机车档案电子化的设计运用，到ERP系统与客户服务网站、柴油机试验台数据集成，洛阳厂一直不断地创新和完善着ERP系统。
目前，这里的ERP特点极为突出:没有ERP的广度--严格意义上只是部分ERP，是针对工艺流程的ERP;拥有ERP没有的深度--完全针对机车修理、针对企业实际，是一种ERP修理企业特制。
ERP实施应该存在两种方式:一是全面投资，成套引用，然后改造;二是部分投入，独自推行，然后一个个集成。洛阳厂选择了后一种，以做成机车检修系统为突破口来实现ERP运用，而不是先把ERP全部铺开，搭成框架，然后再将希望做的事情一个个集成。
所以，实施ERP后期的工作才是最为严峻的，不断地维护和创新如此是重要，而结果注定美好。
面对现实，ERP其实是一种企业管理的最美理想。因为是理想，完全实现的时间和过程注定漫长而波折，所以需要企业一直保持改进和创新的状态。
这是不是作为第一管理者的胡洋，始终对企业所做的一切称之为“信息化”，而不用新词“ERP”来定义的深层原因呢?
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