用制度来端正态度
另外要客观认识到一线操作员工的电脑操作水平的差异，在系统实施的初期，可以由办事处文员辅助一些公司关键岗位的资深员工来进行录入，以利于系统的推行，消灭系统应用的死角。但是对于一般员工必须自己动手，而且这种辅助行为也要规定宽限日期，到时一定要强制取消，推行自己操作。我们医院实施医院管理信息系统和电子病历时，有人就把员工的电脑操作水平作为系统实施的重要阻力之一。但是实施后由于院领导的坚定决心，推行哪个医生不用就不要上岗的政策，在很短的时间内就上线成功。有些返聘的老专家对系统的应用也很感兴趣，他们不光借助医院配给的助手积极应用系统，有些七十多岁的老专家还自学五笔字型输入法，亲自输入病程，输入速度并不比于年轻人慢，足够应付日常的工作。人的潜力是无限的，只要有好的政策和制度来端正员工的态度，我坚信一线员工是完全可以应用好系统的。
但是技术部在系统实施中，新老系统集成，可以把客户管理系统与原有的公司信息系统集成起来，以加速系统的应用。可以把客户管理系统中的客户表与业务系统和财务系统中的客户表关联起来，变业务系统和财务系统中的客户信息输入为直接从客户管理系统的客户表中选择调用。规定新客户的资料不输入客户管理系统就不能进行业务操作和资金往来，促使其自觉自愿地应用好客户管理系统。这也规范了公司的管理和营运，从根本上解决了公司信息资源割裂的信息孤岛状况，把它们关联起来进行分析和展现，提高信息的流动性和利用率，把公司的信息高效地转换成经济效益。
其实管理信息系统的技术开发和平台建设只是信息系统项目的一部分，而且还可以通过外包和购买软件来解决。更多的问题是要在项目实施工程中，通过各部门力量的努力来解决。不要指望新系统能包治百病，系统与业务的融合还包含有整体管理能力、企业文化等深层次的因素，必须认识到只有企业规范化、合理化、标准化，然后才能信息化。
加强沟通，减少阻力
不难看出张亚舟为新系统运行煞费苦心，但要开发一套经过深入考虑的、详细的CRM应用软件标准是一项艰巨的任务，根据这些标准确定四到五个可能的CRM应用软件来支持你的CRM项目则是一个简单的过程。
为了做出尽可能好的决策，以及促进CRM的引进，就要建立来自企业不同部门的决策团队。这个团队通常包括软件要支持的业务线和职能领域的重要代表，以及信息技术、采购、财务分析、CRM项目团队和咨询顾问。 所以张亚舟在运行操作的过程中可能要改进一下工作方法。因为新系统的推出，除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理带来的变革，因为按照管理的要求，肯定会有成员的利益受到损害。最后，管理者也受到损害他们平均只在某个管理职位上待两年。管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。
如果企业应用管理系统没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理系统带来的变革，而不是系统自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。
越来越多的企业应用越来越多的管理系统并导致越来越多的失败，以致于有人开玩笑地说:“不应用管理系统是等死，应用管理系统是找死。”
要改变目前的状况，必须加强人际关系的沟通，加强部门之间的沟通，尽量减少压力，减少阻力，顺利将信息系统推向深化。
从试点开始
张亚舟所遇到的现象在很多公司第一次实施信息化项目时都会遇到，特别是在一些已经成立N年的公司中尤为明显。电脑对于这些公司的很多员工来说属于新鲜事物，他们对信息系统是抵触的。
张亚舟应该这样做：
1、首先向与公司高层演示CRM系统的效果，让高层切实感受到CRM系统的巨大作用，让高层成为这套系统推广的坚强后盾;
2、如果全面推广存在困难，则可以与高层协商，拿一个办事处做推广试点，以便通过这些员工的实践操作来亲身感受CRM系统的优势所在，同时还能发现CRM系统中隐含的缺陷，更好地完善CRM系统;
3、对于CRM系统的推广，应该要求公司制订硬性规章制度，明确CRM系统的日常使用，通过“强制”手段来引导他们走上正轨。
高层要下死命令
其实针对这个问题，首先又回到信息化的一个老问题上去了，那就是一个公司的信息化，一定要是一个一把手工程，即必须要有最高领导的支持。
对于张经理来说，他所得到的一把手支持远远不够。这里所说的一把手其实并不只是指公司的总经理或是董事长。这个一把手是指每个部门的第一领导。
其次，退一步讲，如果最高领导支持到位的话，完全可以申请把办事处的绩效考核与这次实施挂钩。或是最高领导下个死命令，如果这次哪个办事处的实施工作没有在限期内达到要求，就直接重罚那个办事处的领导，或是连带办事处所有人员一并处罚，那么这个问题就容易多了。
再次，关于办事处人员的使用水平问题，我觉得这只是一个借口。假如真是死命令一下的话，办事处人员自已就会想办法学习了。
说到这，我记得一个小例子。有个银行，在上信息化的时候，行长下了一个命令：凡是在某日考核时对于系统的掌握通不过的员工，就无限期待岗。
大家知道银行的待遇相对于大多数人来说还是很高的。结果命令一下，全银行的人自发组织了若干个学习班，到最后连年纪大的人都通过了。
销售人员的利益瓶颈
许多人都有一个误区，就是信息管理系统就是为了提高使用人员的工作效率。但实际上，这只是管理系统的作用之一。
提高企业、部门的管理效率、控制能力才是企业应用管理系统的主要动力。
在这个案例中，企业应用系统的一个主要目的就是集中管理客户资源。对客户资源进行有效管理，这与销售人员的利益是冲突的，所以销售人员抵触、懈怠、拖延实施进度就不足为怪了。
为了推进系统实施，首先张亚舟一定要得到管理层的实际支持，从管理制度、奖惩规定等方面强迫销售人员必须使用系统。
另一方面解除销售人员对使用系统后，自己的价值会不会减少的疑虑。销售人员计算机使用水平差只是表面的原因。
另外，系统开发之前，一定要做好业务需求的调研。调研的对象不但要包括公司、部门的主管，还要包括各办事处的业务人员，从而使系统的开发能更贴近销售人员的实际工作。
在不影响系统目标的前提下尽量满足销售人员的业务需求，给他们带来更大的使用价值，也可以有效降低系统实施的难度。
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