周志雄再次单飞 KPCB全球战略受挫

来源：挖贝网作者：出处：巧巧读书 2008-02-28 进入讨论组

不到1年的时间里，KPCB绘制的全球化美景已经不复存在。

美景不再

2007年4月24日，北京，KPCB宣布正式进军中国市场，并推出其第一只海外基金—凯鹏华盈中国基金。凯鹏华盈将由赛富投资前合伙人周志雄、华盈基金合伙人汝林琪、徐传陞和钟晓林共同领军。

创建于1972年的KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)和红杉资本(Sequoia Capital)因为其历史上取得的骄人战绩而被称为全球创业投资界的双子星座。但是2006年以前，与大部分美国VC（创业投资机构）一样，KPCB还从来没有投资过美国本土之外的企业。

左起:汝林琪约翰·多尔(John Doerr) 周志雄

根据KPCB当时官方的说法，此番联手周志雄、汝林琪等人旨在为中国企业的全球化发展趋势提供功能强大的全球创投平台。“中国正越来越成为全球经济的一部分。在越来越多的企业迅速成长为国内寡头的同时，相当一部分企业都在寻求全球化生存和发展的途径。这是我们这一代人面临的巨大挑战，也是难得的历史机遇。”

“以前我们都有一些不错的成功案例，我们都有帮助小型创业企业发展成为行业领头羊的良好记录。但是我们希望未来这些企业在国际上也能够成为领袖型企业。”汝林琪和周志雄当时都一再坦诚地表示，“我们觉得自己的资源是不够的，我们希望借助KPCB的全球资源，帮助更多的中国企业进军世界市场、真正称雄全球。”

如今，此番情景恐怕只能成为美好的追忆了。尽管周志雄的照片和简历仍然在KPCB的官方网站上挂着（http://www.kpcb.com/china/chinese/team/），但是周志雄的离开几乎已经是铁定的事实，甚至连远在欧洲的周志雄本人也从侧面证实了这一点。

中国（部分）顶级成长基金一览

基金名称	管理机构	成立时间	基金规模 (亿美元)	Carried Interests (利润分成比例)＊中国团队
红杉资本中国成长基金Ⅰ	红杉中国（Sequoia Capital China）	2007年5月18日	5	30% ＊20%
IDG-Accel中国成长基金Ⅱ	IDGVC Partners	2007年6月28日	5.1	30% ＊大约25%
赛富亚洲投资基金Ⅲ	赛富（Saif Partners）	2007年3 月30日	11	20%
凯鹏华盈中国基金Ⅰ	凯鹏华盈 (KPCB China)	2007年4月20日	3.6	30% ＊20%

来源：户才会的博客：大户人家/挖贝网

剩下的惟一疑问或许就是，周将何时办完离职手续，以及又将漂向何方？

先天不足的三大体病

虽然周志雄加盟KPCB不到1年就离开，多少让人感到有些意外，但是在一些VC看来，凯鹏华盈的特殊组合本来就很难长久，“某个关键人物的离开只是时间的问题”。

这种质疑的声音甚至在凯鹏华盈宣告诞生的同时就已经存在。

“按照约翰·多尔的说法，由周志雄和汝林琪共同领衔的凯鹏华盈团队在中国拥有充分的投资决策权，但是疑问仍然存在：由于汝林琪、徐传陞和钟晓林不仅将要负责管理凯鹏华盈创投基金(KPCB China Fund)，而且还要负责管理华盈创投基金(TDF China Fund)；而周志雄由于已经辞去了其任职赛富期间参与投资的十多家公司董事职务，因此将只负责管理凯鹏华盈创投基金。在华盈创投基金存续期内，双方如何分配时间、精力和利益将会是一个考验周志雄和汝林琪等人合作智慧的重要因素。”

“时间将会告诉一切！”周志雄和汝林琪当时都不太急于做出过多的解释，只是都强调双方的相同点多余不同点，比如在KPCB给出的官方简历中，“连周志雄和汝林琪的创投生涯甚至都呈现出了惊人的相似性”。“我们都想建立起一种真正的合伙人体系，使得下一代甚至更年轻的第三代、第四代创投们将来能够有一个参照系。”

到如今，这些都只能看作是当事人的美好愿望了。

随着时间的推移，逐渐浮出水面的更多的是凯鹏华盈当初设计出的机制的弊端，主要表现在利益分配、决策机制、管理模式等三个方面。

加盟费率：33%？

在全球创投界，顶级创投机构的标志之一就是Carried Interests(利润分成)比别人拿的多。按照惯例，创投们在募集新基金时能拿到的利润分成一般都是20%。自KPCB（凯鹏）第一次拿到30%的利润分成以来，美国至今也只有Sequoia Capital、Accel Partners 等少数几家创投团队能够拿到30%的利润分成。

据悉，中国创投行业在不长的历史上就已经出现了3只能够管理拥有30%利润分成的基金的团队，分别是：红杉中国、IDGVC Partners、凯鹏华盈。不过，跟美国KPCB们不同的是，这30%的利润并不完全由作为基金管理者的中国团队所独享。

由于使用了别人的牌子，作为回报，这些基金的中国管理团队还必须拿出一些利润分成给他们各自的美国合作者们。扣除“加盟费”后，负责管理IDG-Accel中国成长基金Ⅱ的IDGVC Partners团队实际获得的Carried Interests最多，大约为25%。而红杉中国团队和凯鹏华盈中国团队获得的Carried Interests都是20%，但是背后的意义却大不相同。

考虑到红杉中国创始人张帆和沈南鹏都是第一次成为创投基金的合伙人，20%这样一个行业平均水平似乎是可以接受的。但是对于周志雄和汝林琪来说，情况就不同了。周志雄在加盟KPCB就是赛富投资的合伙人，汝林琪更是领导了TDF Capital 的独立进程，并曾经一度成为中国VC独立运动中的一面旗帜。

凯鹏华盈成立前，汝林琪领导的TDF Capital拿到的Carried Interests就是20%；凯鹏华盈成立后，汝林琪们反倒还要在20%当中分一杯羹给周志雄。虽然基金规模的扩大能够在一定程度上消除掉Carried Interests稀释的影响，但是无论如何20%的利润分成比例对于汝林琪及其原TDF团队来说都不是一个理想的结果。

事实上，当初Sequoia Capital(红杉资本)拿着20%的利润分成比例在中国寻找合作伙伴时，就先后遭到了IDGVC和刚刚独立的Saif Partners的拒绝。“如果只能拿到20%，我们为什么要跟你合作？”当事人如是说。

“出个牌子就能拿到10%的利润分成，对于KPCB当然是一桩很核算的买卖。”如今回想起2007年4月24日的那一幕也就不难理解了。当时我问John Doerr （约翰·多尔），“KPCB和凯鹏华盈是如何分配Carried Interests的？”问题还没说完就遭到了John Doerr的断然拒绝，“我们不喜欢讨论这个东西”。

第五种模式后话

2007年年初，沃顿商学院登出了其一年前与KPCB合伙人塔·史莱(Ted·Schlein)的关于美国VC进军中国市场模式的一段对话。塔 ·史莱根据长期的观察总结出了美国VC进军中国市场的4种模式，即旅行者VC采用的“没有领导者”模式、雇佣初级创投人士的“烤鳗鱼卷”模式、由GP(普通合伙人)变身LP(有限合伙人，即投资人)的“北京烤鸭”模式以及“连锁店”模式。塔·史莱当时刚刚当选为美国国家创业投资协会(NVCA)的主席。

“我以前关于四种模式的说法可能是不正确的。”不到1个月后，塔·史莱就否定了自己的说法，“KPCB进军中国的方式—凯鹏华盈应该属于第五种模式”。

约翰·多尔习惯如此解释KPCB和凯鹏华盈之间的关系：一边是KPCB China(凯鹏华盈)，一边是KPCB US(KPCB美国)，两边都是独立地做决策，独立招募人才。凯鹏华盈和KPCB美国之间不存在谁为谁工作的问题，但两个团队之间会相互分享各自积累的行业知识和经验，并且也会相互分享各自的盈利。

“你觉得我们这种模式怎么样？” 塔·史莱问到。“现在还没什么感觉。”我说，“还需要一些时间才能做出判断。”

当时在KPCB及其公关公司的引导下，媒体记者（包括当时的我在内）把注意力更多地集中在了周志雄和汝林琪的创投生涯中的相似性上面，而忽视了周志雄和包括汝林琪在内的原TDF Capital 团队在投资风格上存在的巨大差异。

出身赛富的周志雄向来以大手笔闻名于中国创投界，其在赛富期间曾经担任过14家公司的董事。自2001年底加入软银亚洲信息基础投资基金（赛富的前身）到2006年年底离开赛富，周志雄所主持和参与投资的16个案子总金额“相信”已超过了3亿美元，这个数字在中国VC界屈指可数。相反，标志着TDF独立的TDF Capital China II基金规模不过1.3亿美元，连同Venture TDF到TDF独立前管理的4只基金累计总规模也不过1.2亿美元。换句话说，自1999年开始进入创投界，中间经过独立直至2007年加盟KPCB，汝林琪和她的团队（参与）管理的基金全部加起来也不过2.5亿美元。其中见证了汝林琪及其团队成长历程的Tech Fund Ⅲ(华盈中国基金Ⅰ)基金规模也只有3300万美元，堪称“袖珍型”。

分处北京、上海两地办公使得周志雄和汝林琪为首的原TDF团队失去了相互融合的最好方式。2007年4月凯鹏华盈宣告成立后的半年时间里，分处北京、上海两地的凯鹏华盈在投资风格上的差异显露无疑。周志雄在半年的时间内就就投资了包括红孩子以及一些半导体项目在内的七八家企业；这一数字几乎等同于以汝林琪为首的凯鹏上海团队在同时期内投资的企业总和（UAA、PPG以及若干家“绿色技术”公司）。

至于投资总额，相信大家根据不同行业/不同阶段的企业对于资金的需求做出自己的判断。也许是因为投资速度太快了或者别的什么原因，总之大致从2007年11月开始，周志雄就没有投资新的案子了，当然也就没什么兴趣去看新的商业计划书了。

凯鹏华盈上海和北京办公室之间的关系随即开始变得紧张起来。2007年年底，周志雄和汝林琪双双飞赴美国KPCB的总部，寻求解决方案。无庸讳言，到了这个时候，约翰·多尔先前明确的“周志雄和汝林琪共同领衔的凯鹏华盈团队在中国拥有充分的投资决策权”的说法已经失去了意义。

非对等结构

虽然还没有得到最后的确认，但是KPCB总部调解的结果就是周志雄离开。关于这一点，在创投界几乎已经被公认为是事实了。

其实，周志雄离开KPCB再次“单”飞，几乎在凯鹏华盈成立之前就已经埋下了种子：约翰·多尔在汝林琪三次深谈之后，才试探性向后者提出能不能在TDF原有团队的基础上再增加一个人，约翰·多尔向汝林琪推荐的这个人便是周志雄。

在征得汝林琪的同意后，周志雄才得以顺利加盟KPCB出任凯鹏华盈执行合伙人并执掌其北京办公室。

按照KPCB最初的计划，KPCB美国的李颖和上海办公室的杨啸（两位美女哦：））等将转到凯鹏华盈北京办公室。不幸的是，李颖和杨啸先后都选择了离开KPCB，另谋高就。周志雄于是不得不开始从外部寻找新的专业投资人士。

据了解，周志雄很快就招到了一个分析师、一个投资经理和一个副总裁，另外还看中了一两个人。但是，周最终也没能把自己看中的这一两个人招进来，原因在于“上海那边有些意见，觉得我们北京办公室招的人有点多。”

周志雄嘴上虽然没有再说什么，但是很难想见他在心理会觉得平衡。一个显而易见的事实是，凯鹏华盈上海办公室光合伙人就有3名（汝林琪、徐传陞、钟晓林），再加上投资总监吴运龙就已经有4个人了。

相比北京办公室，凯鹏华盈上海办公室在人数、级别上都占有绝对优势。这种情况下，再不让北京办公室招人，要想让周志雄做到心理平衡实在是一件难事。

特别地，在这种情况下，周志雄以前不太在意的因素往往可能会起到微妙的作用。例如，凯鹏华盈这个名字本身就是由KP（凯鹏）+TDF（华盈）组合而成的。汝林琪如此解释自己的选择，“我们希望能打造出一个最好的平台服务于创业者，至于它叫TDF还是叫凯鹏华盈其实不是最重要的。”

在搭建一个长远的强大的全球创投平台的梦想感召下，汝林琪、周志雄和约翰·多尔们都强调，很难说还存在谁为谁打工的问题。“KPCB和凯鹏华盈品牌都是属于我们整个合伙人团队的。”这是1年前，周志雄自己的说法。

现在，就连招一两个人这样“合理”的要求不能得到满足，周志雄还会坚持自己当初的看法吗？

当凯鹏华盈北京办公室和上海办公室之间出现的问题尖锐到需要KPCB美国总部出面解决的时候，KPCB总部的天平会偏向哪一方，相信已经不会什么悬念了。毕竟，主要由原TDF成员组成的凯鹏华盈上海办公室拥有一个相对比较完整并且已有一段合作历史（尽管钟晓林在TDF独立后才正式加盟）的团队，此时凯鹏华盈北京办公室基本上仍然可以认为只有周志雄这样一个“独行侠”。

从历史上来看，侠客的风格向来就是“此处不留爷，自有留爷处”。虽然现在已经是21世纪了，侠客的风格是不会发生什么本质变化的，所谓“江山易改，本性难移”嘛。

华润大厦1001室曾经是赛富/KPCB China的办公室,将来它又将为谁服务?

漫不经心的KPCB

“这种组合是最适合我们的投资模式。”2007年4月24日，在宣告凯鹏华盈成立的新闻发布会上，塔·史莱表示，凯鹏华盈比其以前说的4种模式都要好。“凯鹏华盈管理团队拥有一个共同的目标，即长期致力于帮助企业家们创造更多的就业机会，推动中国和全球范围内的经济增长和创新。”

但是“最合适的”并不一定是“最好的”，甚至于“合适”更多地只能表明KPCB选择以凯鹏华盈组合进入中国多少有些无奈的味道。

跟很多美国VC一样，“John Doerr起初根本就没看上中国市场。”中国创投界一位颇具影响力的教父级人物曾经表示，KPCB只是在看到Sequoia Capital、Accel Partners等美国顶级VC相继进入中国后，才觉得有必要到中国去转转。

事实上，虽然KPCB和中国的关系最早可以追溯到2000年前的互联网高潮期间。但是直到2005年夏天，KPCB合伙人队伍当中才迎来了第二位华人—鲍康如(Ellen Pao)。她随后协助约翰·多尔和塔·史莱主要负责中国战略。进入2006年，中国对于KPCB的吸引力开始显着增加：李颖、Wen Hsieh和李怡平(James Li)等三位中国背景的专业人士相继加入KPCB。

但是在2006年2月底3月初，KPCB合伙人的首次集体中国之旅中，KPCB对中国的漫不经心却再次暴露无疑。数位参加过跟John Doerr会面的中国创业者私底下不无怨言地表示，“John Doerr有些耍大牌”。在随后跟中国主流媒体见面时，John Doerr更是比预定时间迟到了将近1个小时，事前却没有发出任何通知。

尽管KPCB合伙人约翰·多尔(John Doerr)强调，KPCB一直在思考和寻找着进入中国市场的方式，但是KPCB同时也声称，“进入中国并没有明确的时间表”。

“KPCB原本计划从中国市场上挑选两名经验丰富的投资者和两名创业者组建自己的中国团队。”根据一名和KPCB有过合作关系的业内人士的说法，在经历了一系列尝试过后，（2007年4月前，KPCB合伙人们一共到中国来调研了47人次，跟中国的创业投资家和创业者举行了100多场会议，和30多位VC进行了深入访谈，在中国5所着名学府见了成千上万名学生和未来的创业者），“KPCB改变了自己的想法”。

当时中国市场上一些得到过VC支持的创业者，比如沈南鹏、邓锋、丁健、唐越等人先后已经以各自的方式变身成为了VC或者PE；而在现实的中国创投市场上，成熟的VC更是屈指可数。更何况，IDGVC已经选择了跟Accel Partners合作，先前的软银亚洲此时也已经变成了赛富投资，年轻的张帆也跟沈南鹏一道牵手Sequoia Capital。

对于彼时的KPCB来说，进入中国的路径已经相当有限。

“KPCB在美国硅谷的几位中国背景的合伙人非常优秀，也很有经验，但是如果想给中国本土市场上的创业者提供最好的服务，我们需要的是像 Tina(汝林琪)和Joe(周志雄)这样在本土市场非常有经验的领军人物来做这件事情。”约翰·多尔曾经为KPCB两年来的努力感到庆幸，“他们不仅仅是业绩卓越的投资专家，更是一支创业的队伍！”

只是如今失去周志雄后的凯鹏华盈即将变成更加纯粹的KP+华盈，但是这是据传已经进入半退休状态的约翰·多尔期望出现的局面吗？

(本文来源：挖贝网作者：户才和)

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